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從時間長度來分析，年計劃為長期計劃，月計劃為短期計劃。長期計劃是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的，而短期計劃關(guān)系到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，生產(chǎn)變數(shù)多，是難點所在，因而需要重點研究。短期計劃排程跨度是生產(chǎn)企業(yè)需要考慮的問題，有一個月、兩個月或者三個月幾種選擇。依據(jù)四個排程的先后順序，先考慮組裝計劃。正常是排三個月的組裝計劃，因為原材料采購需要周期，公司內(nèi)部零件生產(chǎn)加工也需要周期。以機(jī)械加工為例，它的原材料是毛坯，給毛坯廠家下達(dá)毛坯的采購計劃，毛坯廠家可能一個月才能交貨。毛坯加工到零件加工完，或許又要10多道工序，需要1個月。只有組裝計劃排3個月，用第1個月的計劃指導(dǎo)組裝車間生產(chǎn)，第2個月的組裝計劃安排本月的零件加工計劃，第3個月的組裝計劃安排本月原材料采購計劃，在組裝前需要的零件才能到位。3個月組裝計劃滾動循環(huán)，實現(xiàn)從原材料到組裝產(chǎn)成品生產(chǎn)過程的緊密銜接同一個加工合同可以多個加工工序，多個商品，產(chǎn)生加工條碼。東莞輕量級生產(chǎn)排期自定義配置

生產(chǎn)狀況核準(zhǔn)當(dāng)決策人員確定已經(jīng)評估了所有可選方案時，他/她將選擇那個體現(xiàn)比較好生產(chǎn)狀況的排產(chǎn)計劃去執(zhí)行。執(zhí)行和更新排產(chǎn)計劃決策人員選定的排產(chǎn)計劃將被傳遞給：MRP模塊(分解計劃)、ERP系統(tǒng)(執(zhí)行計劃)和運輸計劃模塊(在顧客定單完成時安排裝運車輛)。MRP模塊把在瓶頸資源上計劃的所有活動分解成在非瓶頸資源上生產(chǎn)的那些物料或由供應(yīng)商交付的物料；此外，對某些加工定單所必需的物料也將被預(yù)定。排產(chǎn)計劃將持續(xù)執(zhí)行到某個事件信號發(fā)生時才進(jìn)行更新，也即直到修改一個排產(chǎn)計劃看來是可取的時候。這個事件可以是一個新定單的到來、機(jī)器故障或凍結(jié)的計劃部分已執(zhí)行完畢(后面我們還將對排產(chǎn)計劃的更新作詳細(xì)討論)。改變車間生產(chǎn)模型的情況不太經(jīng)常。如果結(jié)構(gòu)保持不變和只是數(shù)量上受到影響(例如一個機(jī)床組中的機(jī)床數(shù)或某些已知產(chǎn)品的新變種)，那么，通過下載ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，APS能自動更新模型。但當(dāng)變化很大時(例如具有某些新特征的新生產(chǎn)階段的引入)，那么，由**對模型進(jìn)行手動調(diào)整則是可取的。深圳生產(chǎn)排期系統(tǒng)業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動同步到財務(wù)管理模版，方便財務(wù)對賬，無需財務(wù)重復(fù)錄入信息。

建模車間模型必須詳細(xì)地捕捉生產(chǎn)流程的特征和相應(yīng)的物流，以便以小的成本生成可行的計劃。由于一個系統(tǒng)的產(chǎn)出率只受潛在瓶頸資源的限制，因此，我們只需對車間現(xiàn)有全部資源的一部分–也即那些可能成為瓶頸的資源，建立一個清晰的模型。關(guān)于建模方法的細(xì)節(jié)我們將在后面進(jìn)一步闡述。2、提取需要的數(shù)據(jù)生產(chǎn)計劃排程使用的數(shù)據(jù)來自ERP系統(tǒng)、主生產(chǎn)計劃和需求計劃。生產(chǎn)計劃排程利用這些模塊中可用數(shù)據(jù)的一個子集，因此，在建立一個給定生產(chǎn)單元的模型時，必須指明它實際需要哪些數(shù)據(jù)。3、生成一組假定(生產(chǎn)狀況)除了從ERP系統(tǒng)、主生產(chǎn)計劃和需求計劃這些數(shù)據(jù)源中接收的數(shù)據(jù)之外，車間或生產(chǎn)單位的決策者或許對車間當(dāng)前或未來的狀況會有更進(jìn)一步的知識或期望，這些信息在其它地方(如軟件模塊中)是不能得到的。再者，對車間的可用能力或許也可以有多種選擇(如柔性的倒班安排等)。因此，決策人員必須有能力修改數(shù)據(jù)和建立某種生產(chǎn)狀況。

業(yè)務(wù)變革、流程再造這是另一個極端，此時就有一種時期“打土豪、分田地”的感覺了：推倒當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作或業(yè)務(wù)模式，引進(jìn)更先進(jìn)的管理和運營理念，用APS軟件作為載體推動業(yè)務(wù)變革、流程再造。在這種“大開大合”式的實施和推廣模式下，就需要在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀A(yù)s-Is與未來藍(lán)圖To-be之間的關(guān)系就更像是“發(fā)現(xiàn)問題，換個思路，解決問題”。所以也應(yīng)該可以看到這種模式下的特點至少具有：·無論現(xiàn)狀有沒有APS軟件，也無論是否合不合適當(dāng)前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；·無論現(xiàn)狀下業(yè)務(wù)人員是否熟悉，是否有“深度捆綁”的思維及操作習(xí)慣；·有強(qiáng)有力的外力（例如領(lǐng)導(dǎo)的意志）或內(nèi)部的力量（有意識或無意識的“烏合之眾”的力量）對新業(yè)務(wù)流程的需求。相比于第一種“線下搬線上”的模式，這種模式雖然變動更大、影響更廣，但由于大開大合、沒有“牽絆”，特別是基于第3點的特點，有額外力量的助力于本身IT力量之上，實施與推廣起來反而會有更多的順利。銀行交易流水自動對賬，往來單據(jù)資金準(zhǔn)確記錄，支持一鍵導(dǎo)入銀行交易，流水明細(xì)自動核對。

但也必須看到，“能量總是守恒的”，在這種模式下，那些“歷史的牽絆”只是在實施過程中被忽視、被延后了，是延后到用戶使用新APS系統(tǒng)來實踐新的業(yè)務(wù)流程及理念時：這時候需要用戶或調(diào)整或擯棄以往的“思維及操作慣性”，再慢慢培養(yǎng)新操作、新理念下的“慣性”。但正如這個模式本身的特點，此時也會有額外力量的助力來克服，比如領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)推。，當(dāng)然在實踐過程之中，實施與推廣的模式并不是以上簡單的“兩個極端”，“非黑即白”在APS實施推廣或者信息化建設(shè)中是沒有那么大的舞臺，“黑與白”的界限并不明顯，因為信息化建設(shè)更重要的依然是“同人打交道”，而非“同系統(tǒng)打交道”，只有“人”才是信息化建設(shè)的主體，也只有“人”才能定義“黑與白”，但不同的人對“黑與白”的定義不一樣，所以只有結(jié)合企業(yè)實際、結(jié)合不同的人（Stakeholder），才能決定一個合適的、“綜合比較好”的模式。商品庫存實時查詢，待入倉、待出倉、可用庫存等庫存數(shù)據(jù)一目了然。上海機(jī)械加工生產(chǎn)排期軟件公司

與中小企業(yè)一起打造一個屬于我們的好用、夠用、用的起的云ERP系統(tǒng)。東莞輕量級生產(chǎn)排期自定義配置

料：生產(chǎn)用物料物料也是生產(chǎn)管理的要素之一。1.生產(chǎn)物料的種類生產(chǎn)物料主要是指生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的各類材料，主要分為兩種類型：（1）生產(chǎn)主物料。這是指生產(chǎn)產(chǎn)品所使用的主體材料，如塑膠產(chǎn)品的塑膠件、衣料的布料、家具的木材、電子產(chǎn)品的線路板組件等。（2）生產(chǎn)輔物料。這是指生產(chǎn)產(chǎn)品所使用的輔助材料，如電器產(chǎn)品的螺絲、塑膠產(chǎn)品黏合用的膠水等。2.物料與生產(chǎn)的關(guān)系物料的質(zhì)量關(guān)系到終產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)優(yōu)的原材料，是產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品的先決條件。顆蛤蟆生不出天鵝來，同樣的道理，世界上成功的企業(yè)，在他們采購原材料時都提出了高標(biāo)準(zhǔn)的要求?？系禄望湲?dāng)勞的成功充分給我們證明了，好產(chǎn)品是由好原料加工出來的。（1）合格物料的影響。合格的物料可使生產(chǎn)順暢、效率穩(wěn)定，不良率低；交貨期不會延誤；生產(chǎn)成本低（例如返工概率低，不會浪費其他材料，能源損耗低等）；客戶滿意度高，投訴或抱怨減少。（2）不合格物料的影響。不合格的物料會增加檢驗與試驗的成本；增添生產(chǎn)操作的難度；導(dǎo)致生產(chǎn)不順暢，效率低；導(dǎo)致品質(zhì)不穩(wěn)定，不良率高；導(dǎo)致交貨期會延誤，增加生產(chǎn)成本；導(dǎo)致客戶投訴或抱怨。（3）物料供應(yīng)不及時的影響。東莞輕量級生產(chǎn)排期自定義配置

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