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在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，達(dá)智咨詢將基于價(jià)值鏈分析總部與項(xiàng)目的權(quán)責(zé)邊界，基于抓大放小和二八原則優(yōu)化授權(quán)體系，構(gòu)建包括業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)和職能管理的權(quán)責(zé)手冊(cè)，比如投資拓展、營(yíng)銷管理、研發(fā)設(shè)計(jì)、成本管理、招標(biāo)采購(gòu)、工程管理、客服管理、物業(yè)管理、行政管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)察管理、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理等，避免權(quán)責(zé)不清、職責(zé)不明，也為后續(xù)的流程優(yōu)化指明方向。為落實(shí)組織管控優(yōu)化方案，將對(duì)各部門職責(zé)和崗位職責(zé)進(jìn)行描述，形成組織管理手冊(cè)。企業(yè)戰(zhàn)略必須轉(zhuǎn)化為各部門具體行動(dòng)，必須轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃。武漢數(shù)據(jù)策略咨詢排行榜

泛地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)的特點(diǎn)決定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不能在短期內(nèi)能夠有效提取，同時(shí)內(nèi)外部眾多接口也導(dǎo)致了工作開展的不確定性和責(zé)任的不明確性，這些都是泛地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理的難點(diǎn)。規(guī)范管理勢(shì)必要求企業(yè)建立一套相對(duì)公平的內(nèi)部評(píng)價(jià)機(jī)制，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身管理基礎(chǔ)，在理順組織管控和流程體系的基礎(chǔ)上，選擇以量化關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為主、定性目標(biāo)考核為輔的方法建立起企業(yè)的績(jī)效管理體系。第一步：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所有企業(yè)管理系統(tǒng)都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、凝聚員工，管理者要意識(shí)到，沒有目標(biāo)、沒有計(jì)劃，也就談不上績(jī)效。武漢數(shù)據(jù)策略咨詢排行榜流程體系設(shè)計(jì)三步法：流程體系策劃、單體流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化和表單模板設(shè)計(jì)。

三、咨詢第一階段：組織管控根據(jù)公司目前“同城多項(xiàng)目”的特點(diǎn)，我們?cè)O(shè)計(jì)了總部-項(xiàng)目公司二級(jí)管控模式，總部加強(qiáng)專業(yè)操作能力，做“強(qiáng)”做“?！保豁?xiàng)目公司做“精”做“執(zhí)行”，重點(diǎn)加強(qiáng)工程建設(shè)和銷售執(zhí)行。溝通后，客戶很快同意了我們的組織架構(gòu)。按照我的預(yù)感管理咨詢項(xiàng)目怎么可能那么順利呢。果然，老板提出來(lái)：你們?cè)O(shè)計(jì)的組織架構(gòu)方案，我們很認(rèn)可，但是要使組織架構(gòu)落地，需要你們還要幫我解決三個(gè)問題。一個(gè)問題：我現(xiàn)有的員工都適用于架構(gòu)中哪個(gè)崗位？架構(gòu)中設(shè)置了不同職級(jí)：總監(jiān)—經(jīng)理/專業(yè)經(jīng)理—主管—專員，員工很關(guān)心我現(xiàn)在在新架構(gòu)中到底是什么崗位，我也想通過咨詢顧問評(píng)價(jià)員工水平能力適合什么崗位。

能力是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的第四個(gè)構(gòu)成要素，即使你的企業(yè)有了“目標(biāo)與責(zé)任”，員工具備戰(zhàn)略執(zhí)行的“愿力”，但是如果缺乏執(zhí)行的能力，同樣不能取得預(yù)期的戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果。我們的員工到底需要具備哪些與企業(yè)**能力相匹配的個(gè)人能力，才能保障公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行？戰(zhàn)略的升級(jí)或轉(zhuǎn)型要求員工個(gè)人能力的升級(jí)或轉(zhuǎn)型。這需要企業(yè)下大力氣對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，必要的時(shí)候開展輪崗，逐步培養(yǎng)和提升員工的技能。戰(zhàn)略執(zhí)行4T模型中的四大要素相互影響、相互支持地決定著你公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，達(dá)智咨詢作為戰(zhàn)略執(zhí)行**，提出了成長(zhǎng)型企業(yè)突破成長(zhǎng)瓶頸，五年實(shí)現(xiàn)十倍業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的解決方案：明晰公司戰(zhàn)略，尤其是構(gòu)建3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化組織管控模式、組織架構(gòu)和流程，設(shè)計(jì)激勵(lì)有效的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制，輔導(dǎo)企業(yè)完成人崗匹配和人才培養(yǎng)，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)讓老板的想法變成現(xiàn)實(shí)的目的。設(shè)計(jì)管控邊界，優(yōu)化現(xiàn)有組織架構(gòu)，包括各部門架構(gòu)、各部門主要職能劃分、各部門崗位設(shè)置、崗位編制建議。

正本清源，既然KPI的特點(diǎn)是目標(biāo)明確，結(jié)果導(dǎo)向，那就就用它來(lái)做年度考核：衡量**管理層年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書中KPI完成沒有，完成的怎么樣。就不要每個(gè)月去煩管理層，可以每季度一匯總，半年一調(diào)整，他們就能感覺到KPI的壓力了。PPI（計(jì)劃考核）用于月度考核，有公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到部門或向公司，再分解到個(gè)人。月度計(jì)劃考核非常重要，起初做月度計(jì)劃，有些部門如財(cái)務(wù)部門月度計(jì)劃寫了40多項(xiàng)，如蓋個(gè)章、轉(zhuǎn)個(gè)賬，統(tǒng)計(jì)一份報(bào)表等都寫到月度計(jì)劃中去；還有些部門把一件工作，拆出來(lái)幾項(xiàng)計(jì)劃來(lái)。計(jì)劃運(yùn)營(yíng)部門要用好《月度計(jì)劃考核會(huì)》，用會(huì)議決策的方式推進(jìn)月度計(jì)劃的制定和考核的進(jìn)行，以會(huì)議評(píng)議方式審核各部門工作計(jì)劃，由總經(jīng)理點(diǎn)名批評(píng)幾次，這種月度計(jì)劃的“混分項(xiàng)”逐漸減少，基本三個(gè)月后，各部門月度計(jì)劃制定水平顯著提高。以“客戶外部的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)部或人力資源部”為角色定位，既有“戰(zhàn)略高度”，又考慮 “落地性”。郫都區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易咨詢管理方法

曾為萬(wàn)科地產(chǎn)、中海地產(chǎn)、華潤(rùn)置地、中國(guó)鐵建、興發(fā)鋁業(yè)、美的集團(tuán)等大企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)。武漢數(shù)據(jù)策略咨詢排行榜

公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)制定后，首先，必須通過組織架構(gòu)的優(yōu)化來(lái)支撐發(fā)展戰(zhàn)略，我們稱為“戰(zhàn)略組織化”，科學(xué)合理的組織架構(gòu)是企業(yè)的“骨架”，缺少好的骨架，企業(yè)發(fā)展也會(huì)缺乏戰(zhàn)斗力；其次，我們必須將戰(zhàn)略分解和落實(shí)為各部門的具體行動(dòng)，尤其是應(yīng)該在年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，落實(shí)戰(zhàn)略舉措，“積跬步才能至千里”，沒有每年對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的無(wú)懈追求和實(shí)現(xiàn)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)；落實(shí)部門責(zé)任，需要構(gòu)建分層級(jí)的授權(quán)體系，將老板的決策權(quán)力下放，讓各級(jí)管理者和員工不在等待上級(jí)決策中消磨寶貴時(shí)光和機(jī)會(huì)，當(dāng)然決策權(quán)下放的前提應(yīng)該是構(gòu)建跨部門高效協(xié)同工作的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，也就是我們通常所說(shuō)的業(yè)務(wù)流程和管理制度體系，構(gòu)建“鐵打的營(yíng)盤”，可以說(shuō)沒有體系的支撐，企業(yè)要想做大做強(qiáng)也是一句空話。武漢數(shù)據(jù)策略咨詢排行榜

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