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目標(biāo)是不是從上往下分解的？考核指標(biāo)定的是否過高？考核指標(biāo)是否定的太多，而且不是關(guān)鍵目標(biāo)？考核是從初心上來說是為了什么？推脫管理責(zé)任，還是掩蓋制度缺失？考核結(jié)果怎么應(yīng)用的，還是考完就完走形式了？……如果這些問題都解決了，那績(jī)效考核是能成為管理者的好朋友的！另外提一下“績(jī)效管理”，它不等于績(jī)效考核?？?jī)效管理尤其重視反饋和輔導(dǎo)，**終達(dá)到個(gè)人、部門和組織績(jī)效的持續(xù)提升，大家可以參考下阿里的績(jī)效管理流程：計(jì)劃階段：通目標(biāo)、設(shè)目標(biāo)、談目標(biāo)；執(zhí)行階段：持續(xù)追蹤績(jī)效、有效反饋、輔導(dǎo)跟進(jìn)；評(píng)估階段：績(jī)效面談、績(jī)效打分與排序、績(jī)效改進(jìn)。要通過培訓(xùn)、宣傳，讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性。中山比較好的地產(chǎn)績(jī)效管理顧問

二：將指標(biāo)群中的各項(xiàng)指標(biāo)按以下三種方式進(jìn)行分類和標(biāo)簽化。 從考評(píng)周期維度劃分：可根據(jù)各業(yè)務(wù)流程需要和各指標(biāo)本身能夠看到結(jié)果的比較小時(shí)間特性，將各項(xiàng)指標(biāo)劃分為適合按天、周、月、季度、半年度、年度等進(jìn)行記錄和考核的項(xiàng)目。不同的考評(píng)周期決定了這個(gè)指標(biāo)未來會(huì)放在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的哪個(gè)環(huán)節(jié)。 從衡量方式維度劃分：各業(yè)務(wù)結(jié)點(diǎn)的指標(biāo)又可劃分為可以直接用數(shù)字進(jìn)行衡量的類別和不可直接用數(shù)字進(jìn)行衡量、只能依靠第三方評(píng)價(jià)的類別。其中，對(duì)于不可直接用數(shù)字進(jìn)行衡量的指標(biāo)務(wù)必要進(jìn)行更細(xì)致的必要性、有效性和準(zhǔn)確性的分析，以及更加審慎的確定此類指標(biāo)的考評(píng)周期、評(píng)價(jià)第三方和考核權(quán)重；略有不審，就容易使對(duì)此類指標(biāo)的考核流于形式。寶山區(qū)行業(yè)內(nèi)有名的地產(chǎn)績(jī)效管理公司沒有一家企業(yè)不需要績(jī)效管理體系。

團(tuán)隊(duì)是無(wú)法培訓(xùn)出來的很多老板或公司管理層常常把“團(tuán)隊(duì)”一詞掛在嘴邊上，組織一群烏合之眾，想打造一個(gè)戰(zhàn)斗力報(bào)表團(tuán)隊(duì)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這群人，每個(gè)人都不靠譜，存在各種問題，各有各的想法。公司想維護(hù)好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間。例如工作協(xié)調(diào)，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，心理輔導(dǎo)等等……能力不行你要手把手教，教不會(huì)的還是教不會(huì)，能力還是一樣差。***下來什么沒干，凈是跟他們掰扯雞毛蒜皮的破事。***稍微有點(diǎn)意見不合的就分道揚(yáng)鑣了，自己有想法的給你一句“不好意思”先撤了。更重要的是沒有人領(lǐng)你情，投入再多的精力去教他們，他們也未必懂得感恩，沒有人會(huì)記得你的好。他們認(rèn)為給你干活，不欠你什么。

從對(duì)總目標(biāo)的影響方式（ROI特性）劃分：根據(jù)指標(biāo)完成度的ROI特性，可分為基本指標(biāo)（一級(jí)指標(biāo)）、常規(guī)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)（二級(jí)指標(biāo)）和突破性指標(biāo)（三級(jí)指標(biāo)）。其中： 基本指標(biāo)（一級(jí)指標(biāo)）指的是那些：在增長(zhǎng)曲線上具有一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)的指標(biāo)，在該指標(biāo)未達(dá)到平衡點(diǎn)水平之前，對(duì)整體運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生很大影響；而當(dāng)其達(dá)到平衡點(diǎn)這后，即使完成的更好也不會(huì)對(duì)總業(yè)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生更大幫助、反而要消耗更多資源的那些指標(biāo)，例如人力資源部門的員工流失率指標(biāo)和客服熱線的接通率指標(biāo)就屬于此類。 常規(guī)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)(二級(jí)指標(biāo)）指的是那些：在增長(zhǎng)曲線上短期幅度內(nèi)沒有盈虧平衡點(diǎn)、投入與產(chǎn)出呈正向相關(guān)的可控狀態(tài)，指標(biāo)完成度越高越好的那類指標(biāo)。例如銷售部門的銷售額指標(biāo)就屬于此類（當(dāng)然也會(huì)有些賣得越多虧的越多的企業(yè)，這類企業(yè)除了要檢查自己的績(jī)效體系和成本控制系統(tǒng)以外，還需要檢查自己所處的商業(yè)環(huán)境是否發(fā)生了與預(yù)期不符的改變，亦或是其商業(yè)模式設(shè)計(jì)本就別有用心）。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)還應(yīng)注意收集反饋信息，考評(píng)結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則難以起到教育作用。

不管是初創(chuàng)型公司，還是發(fā)展到一定規(guī)模的公司，績(jī)效考核都企業(yè)管理中不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效的是人，人的是動(dòng)力，動(dòng)力的是激勵(lì)，激勵(lì)的是分配。所以企業(yè)要做績(jī)效考核，目的很簡(jiǎn)單，就是想要員工做出與工資相匹配的事情來，讓員工盡可能多的產(chǎn)出高價(jià)值。1、科學(xué)管理企業(yè)的基礎(chǔ)建立績(jī)效考核，要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為內(nèi)容，肯定是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為設(shè)立績(jī)效考核的關(guān)鍵，并進(jìn)行落實(shí)的基本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。2、幫助員工更好發(fā)展的工具評(píng)估員工的價(jià)值，可以用完善的績(jī)效考核做認(rèn)定，根據(jù)考核結(jié)果做出判斷。量化考核標(biāo)準(zhǔn)，肯定會(huì)對(duì)工作的各個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行劃分。3、判定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù) 選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須按照整體性、增值性、可測(cè)性、可控性、關(guān)聯(lián)性的原則來進(jìn)行。閔行區(qū)專業(yè)的地產(chǎn)績(jī)效管理服務(wù)

地產(chǎn)績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻。中山比較好的地產(chǎn)績(jī)效管理顧問

3.面談法?？?jī)效溝通是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)定好了，溝通有成效，完成考核是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵(lì)員工的目的，績(jī)效管理就成了給員工打分的工具。員工對(duì)考核失去信心，績(jī)效管理就會(huì)逐漸成為擺設(shè)。溝通到位了管理就會(huì)事半功倍。要想讓績(jī)效溝通順利進(jìn)行，要通過培訓(xùn)、宣傳，讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性，讓員工學(xué)會(huì)績(jī)效溝通，讓其感覺到有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，員工對(duì)溝通的態(tài)度也會(huì)發(fā)生變化，從原來的抵觸變?yōu)樵敢鉁贤恕？?jī)效溝通要分成目標(biāo)確定、實(shí)施過程、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)階段，四個(gè)階段相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成溝通體系。 四、確定考核結(jié)果 根據(jù)預(yù)先選定的考核方法進(jìn)行考核，將各類考核結(jié)果進(jìn)行匯總歸集后得出結(jié)論，確定、良好、合格、不合格四個(gè)等級(jí)的考核結(jié)果。中山比較好的地產(chǎn)績(jī)效管理顧問

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